Onboardings Estratégicos y Efectivos

¿Cómo lograr una mayor retención y un mejor desempeño en los nuevos integrantes y equipos de trabajo?

Por: Camilo Vergara y Gabriela Rivera

Comencemos por mirar nuestra realidad. Actualmente, el mundo laboral se caracteriza por una mayor rotación, menor productividad y mayor competencia, en una búsqueda continua de mejores resultados.

Se estima que el 20% de los nuevos colaboradores se retiran durante los primeros 45 días, el 33% buscan un nuevo trabajo en los primeros 6 meses, el 23% abandona la nueva empresa antes de completar el año y el 50% de los colaboradores senior no completa los 18 meses. En el caso del Reino Unido y Estados Unidos,  se aproximan cerca de 37 billones invertidos en mantener colaboradores no productivos que no entienden su trabajo, además de un porcentaje del 35% de empresas que no invierten en procesos de inducción (Anderson, 2017).

Muchos desconocen que un proceso estratégico y efectivo de Onboarding puede alterar los resultados positivamente. Algunos datos señalan que cerca del 50% de los colaboradores nuevos que atraviesan un buen proceso logran una mayor productividad y que el 58% suelen quedarse en la compañía después de tres años de permanencia. Lo anterior incrementa la satisfacción de la dirección así como los resultados de la empresa.

Entonces se preguntarán, ¿qué es un proceso de Onboarding y qué hace que sea efectivo y estratégico? Onboarding traduce “a bordo” y hace referencia al proceso de integración que acelera la adaptación e inclusión del colaborador haciéndolo más eficiente en un menor tiempo. La diferencia con un proceso de inducción es que no se limita a ser únicamente informativo sino que se caracteriza por establecer interrelaciones que promuevan la comunicación de doble vía evitando desmotivación, retrocesos e impulsando la proactividad del colaborador.

Un Onboarding no es un proceso de capacitación, es un proceso de integración, y esto ¿qué implica? que la aplicación de estos procesos requiere del involucramiento de todas las personas de la organización. Para que se logre el impacto deseado, todas las áreas y colaboradores, incluido el gerente,  deben estar involucrados y comprometidos con la cultura de integración.  Como líderes, debemos garantizar que las personas tengan un crecimiento constante que los haga contribuir de una forma diferente, que los empodere y mantenga su desempeño creciente. En la medida que las personas contribuyen de forma diferente, se sienten valiosos y conectados con la empresa y su labor. Lo anterior se traduce en mayor satisfacción, permanencia y desempeño.

Curva de desempeño

Un estudio realizado por Novations señala una tendencia natural de los nuevos colaboradores sobre su desempeño: cuando un nuevo colaborador ingresa a la organización, posee experiencia y habilidades pero carece del conocimiento organizacional del nuevo empleo, por lo tanto, se espera que su desempeño inicial sea bajo. A medida que va pasando el tiempo su desempeño incrementa y después de un tiempo se estanca debido a que al inicio, la persona llega con actitud e intención, pero después de un tiempo la intención y ganas disminuyen.

En un escenario ideal, debe haber etapas que cuiden la curva de desempeño de los colaboradores. Se plantea que lo que debería pasar en una primera etapa es que los líderes logran que la intención de las personas se mantenga para que la curva de desempeño no se estanque y por el contrario siga incrementando. En una segunda etapa, se logran desarrollar mejores índices de contribución en las personas, a través de una actitud progresiva que motiva y promueve las buenas prácticas. Al incrementar los  índices de contribución, comienza una tercera etapa en la que el colaborador comienza a operar independientemente del líder y a contribuir desde una iniciativa propia y eficientemente y de manera transversal, es decir, co-creando con otros. En consecuencia, sube el nivel de complejidad, de influencia y de resultados e impacto en la organización, seguida de la cuarta y última etapa, en donde ocurre una contribución estratégica por parte del colaborador, que afecta a todos los grupos de interés de la organización.

Entonces, ¿cómo lograr este escenario ideal? El entrenamiento es el camino para impulsar el aprendizaje organizacional y la motivación. Desde el primer momento, los grandes líderes entienden cuáles son las acciones específicas que tienen que fundar en las personas para que sean productivas y puedan contribuir efectivamente en los resultados de la organización. Antes de que las personas comiencen a disminuir el desempeño, los líderes preparan el terreno para que las personas adquieran los hábitos adecuados. Esto se logra desde el inicio, a través de un proceso estratégico y efectivo de Onboarding. Desde el primer momento, lograr la conexión entre el nuevo colaborador y la empresa es fundamental para que el desempeño sea efectivo.

Pasos y etapas del proceso de acercamiento y abordaje

El proceso de abordaje debe comenzar por nivelar las expectativas y establecer claridad en los procedimientos, temas legales, horarios y detalles minuciosos relevantes. Seguido de lo procedimental, es trascendental iniciar una etapa que pretende permear al nuevo colaborador de la cultura organizacional, donde no sólo se instruye sobre la cultura laboral  sino que se le muestra a las cómo pueden vivir su día a día a través del ambiente, los valores y el ADN propio y diferencial de la organización. Al generar un contexto de obviedad y mostrarle cómo se vive la cultura, comienza la etapa de conexión con la misión, visión, y razón de ser de la organización y de su nueva labor. En esta etapa se conecta a la persona con lo intangible, con lo que le da sentido a la labor cotidiana para asegurar que sus acciones estén enfocadas hacia el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Las anteriores etapas, conforman un claro llamado a la acción que invita al colaborador a afiliarse y a desarrollar un sentido de pertenencia y propósito que lo conecta con la organización. Tras un proceso de Onboarding, debe haberse establecido esta conexión y la persona debe tener claro qué va hacer en su nuevo puesto y cuál es su propósito y objetivo. Al conectar a las personas con su intención, se garantiza la permanencia de las personas y una curva de desempeño positiva, se logra que las personas estén dentro de la organización no por necesidad, sino porque encuentran un grado de realización personal que le da sentido a su labor.

Tres cosas que tienen que pasar:

  1. KBIs (Indicadores de comportamiento) (hipervínculo a articulo KBIS): Las personas deben tener indicadores de comportamiento para que se concentren en los hábitos críticos de éxito que van a mejorar su desempeño. De acuerdo a un estudio realizado por Lean Unlimited, el 80% del desempeño de las personas está determinado por un número muy pequeño de acciones. Resulta crucial, determinar cuáles son esos indicadores que hacen que las personas se comporten diferente y logren mejores resultados. Estos indicadores, se traducen en acciones específicas que indican si las personas si están haciendo lo correcto para incrementar sus KPIs.
  2. Onboarding como sistema de certificación: El Onboarding debe establecerse como un proceso formal, en donde se realiza un entrenamiento que va a certificar que las personas están aprendiendo algo útil a través del proceso de aprendizaje, que adquieren conocimientos que los hacen aptos para realizar cierta labor. El Onboarding se debe entender como un proceso que va a llevar rápidamente a la persona a estar conectada. En este proceso, la persona va a atravesar por diferentes etapas que lo van a conectar con la cultura, valores, tareas y herramientas para desarrollar las competencias funcionales y una formación en el puesto de trabajo que permita la aplicación y un impacto real.
  3. Engagement: Desde el primer día se debe enganchar a las personas para que quieran estar dentro de la organización y se sientan especiales por ser parte de la misma. Durante el proceso es importante conectar a los nuevos integrantes con personas facilitadoras dentro de la organización que les ayuden a comprender sus funciones, los guíen y aceleren su adaptación.  Es importante que todo el proceso busque generar una impresión positiva y consistente con la imagen, que haga sentir familiar al nuevo integrante y que para facilite espacios para preguntas. Algunas de las mejores prácticas de enganche incluyen: dar un kit de bienvenida con el logo de la empresa (ejemplo: taza de café, esfero, cuaderno, calendario), comenzar siempre un lunes, proveer a las personas con las herramientas necesarias dentro de los primeros 45 minutos, discutir roles y responsabilidades, asignar un “amigo par”, ayudar a construir una red social, fomentar el diálogo abierto, facilitar las primeras reuniones y no asignarle las tareas más operativas desde el primer día.

Con los elementos anteriores se logra un proceso de Onboarding efectivo y estratégico, que disminuirá la rotación del personal e incrementará el desempeño de las personas dentro de su organización. Recuerde que, como dijo Henry Ford “solo hay algo peor que formar a tus empleados y que se vayan… No formarlos y que se queden”.

 

Bibliografía

Vergara, Camilo (5 de enero de 2018). Onboardings Estratégicos y Efectivos. Obtenido de: Presentación Power Point, Desayuno Onboardings 2017

Anderson, S. (25 de abril de 2017). Spitfire Advertising. Obtenido de https://www.youtube.com/watch?v=dUrRjdeEkhU

Bellomo, Á. (mayo de 2012). Eleve. Obtenido de http://www.ele-ve.com.ar/El-Onboarding-no-es-un-programa-de-capacitacion-sino-un-proceso-de-integracion-para-el-nuevo-empleado.html

 

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